供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革已進(jìn)行半年，處于庫存“重災(zāi)區(qū)”的鋼鐵行業(yè)，卻越來越陷入一場(chǎng)難以理清頭緒的博弈之中。
今年前5個(gè)月，中國鋼鐵工業(yè)經(jīng)歷了價(jià)格低迷—暴漲—暴跌—低迷的反復(fù)，6月末7月初鋼材價(jià)格再度上漲。就在這過山車式的起伏中，粗鋼日產(chǎn)量在4月份達(dá)到了歷史新高度——231.4萬噸/日。正當(dāng)人們糾結(jié)于究竟是價(jià)格能否穩(wěn)定上升還是僅僅維持寬幅震蕩的迷惑時(shí)，歐美國家又對(duì)中國鋼材出口舉起了雙反“大棒”……
這是一場(chǎng)企業(yè)、市場(chǎng)、管理層以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花漸欲迷人眼”，究竟民營鋼鐵企業(yè)能否從中獲得主動(dòng)，繼而勝出？
鋼鐵貿(mào)易整合重組大勢(shì)所趨“說起供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對(duì)我公司的影響，主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)縮減、轉(zhuǎn)型以及對(duì)外實(shí)施整合并購戰(zhàn)略。”民營企業(yè)寧波寶寧鋼鐵有限公司一位負(fù)責(zé)人表示，“當(dāng)前市場(chǎng)競爭激烈，不轉(zhuǎn)型就等著被市場(chǎng)淘汰，不整合別人就等著被別人整合?！?
作為一家板帶材貿(mào)易商和加工商，寶寧鋼鐵有限公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立于2008年。
這位負(fù)責(zé)人表示，早些年鋼鐵貿(mào)易十分好做，噸鋼利潤一般可達(dá)300元/噸-500元/噸，最高可達(dá)千元每噸。但隨著產(chǎn)能過剩和同質(zhì)化競爭日趨激烈、市場(chǎng)信息化加速，鋼鐵貿(mào)易急劇衰減。加之2012年發(fā)生的鋼貿(mào)誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿(mào)易越來越難做，企業(yè)開始了漫長的轉(zhuǎn)型探索之路。
據(jù)透露，2016年以來，寶寧鋼鐵基本剔除了市場(chǎng)貿(mào)易和設(shè)備采購，主流業(yè)務(wù)向加工配送轉(zhuǎn)型，并開發(fā)下游終端客戶，其現(xiàn)金流也明顯得到改善。在2014年，該公司全部采用現(xiàn)金方式進(jìn)行結(jié)算。2015年，逐步調(diào)整為現(xiàn)金加應(yīng)收款的結(jié)算方式，且基本上以應(yīng)收款方式結(jié)算，須承擔(dān)應(yīng)收款賬期風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于在轉(zhuǎn)型過程中采取了恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理方式，企業(yè)有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。
“雖然傳統(tǒng)貿(mào)易逐漸減少，但是公司業(yè)務(wù)還是良性發(fā)展，并依舊儲(chǔ)備常備庫存?！睂殞庝撹F負(fù)責(zé)人說。
經(jīng)過長期市場(chǎng)摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套成熟的運(yùn)營模式：先滿足加工訂單，多余部分用于貿(mào)易銷售，加工下腳料則另外送至其他終加工廠。這樣一來，基本不會(huì)出現(xiàn)庫存積壓，可保持輕或零庫存狀態(tài)，即使價(jià)格波動(dòng)劇烈，風(fēng)險(xiǎn)也低。
“我們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包，即采購原料板材之后，再給加工廠加工，而后銷售；如今轉(zhuǎn)型后，實(shí)行采購設(shè)備加工，對(duì)于質(zhì)量、貨期、運(yùn)輸和包裝都是一條龍服務(wù)，既顯得專業(yè)，也方便管理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負(fù)責(zé)人說，“我們技術(shù)創(chuàng)新相對(duì)少，但是模式創(chuàng)新較大，唯一缺點(diǎn)也是資金依然相對(duì)緊張，所以打算大力發(fā)展"互聯(lián)網(wǎng) "?！?
“如果說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力和市場(chǎng)生存能力，那么整合重組則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走到今天的大勢(shì)所趨。”這位負(fù)責(zé)人同時(shí)表示，在他看來，經(jīng)過30年跑馬圈地，許多產(chǎn)業(yè)及細(xì)分產(chǎn)業(yè)都已處于充分競爭狀態(tài)，這種狀態(tài)繼續(xù)下去，就會(huì)進(jìn)入兼并收購和產(chǎn)業(yè)整合階段，這個(gè)階段的一大特點(diǎn)，就是金融資本撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)杠桿。下游廠家轉(zhuǎn)而開發(fā)海外市場(chǎng)
另一家民營鋼企，則是處于產(chǎn)業(yè)下游終端的寧波永發(fā)集團(tuán)有限公司。該公司作為國內(nèi)保險(xiǎn)柜龍頭企業(yè)，年銷售額達(dá)到12億元，子公司超過20家，自有加工廠，且在全國都有銷售門店，2015年凈利潤5億-6億元左右。其原料以板材為主，包括電子面板，泡沫面板等，而板材主要是鋼板為主，成本占比較大。
據(jù)了解，該公司銷售網(wǎng)絡(luò)主要為國內(nèi)市場(chǎng)，目前正在籌備主板上市。不過近年來已逐步轉(zhuǎn)而開發(fā)海外市場(chǎng)，主要目標(biāo)市場(chǎng)在歐美和東南亞。
“我們能夠在改革中生存，不懼怕所謂"博弈"。只要摸清市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)自身特點(diǎn)，就一定能夠找到應(yīng)對(duì)策略?！痹摴疽晃回?fù)責(zé)人對(duì)調(diào)研人員表示，他如數(shù)家珍般枚舉了當(dāng)前的利好因素：對(duì)于終端廠家來說，鋼價(jià)下降對(duì)降低成本雖有著不可忽視的重要作用，但還不是最重要的，而供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革則對(duì)產(chǎn)業(yè)集中度產(chǎn)生了重大利好影響，將直接導(dǎo)致資源集中和采購成本降低；而去產(chǎn)能和去庫存則使得終端采購壓力減少；鋼鐵電商則成就了終端廠家的新的轉(zhuǎn)型發(fā)展道路。
該負(fù)責(zé)人表示，該企業(yè)近年來也曾遭遇困境，隨著鋼價(jià)不斷下跌，其生產(chǎn)原料成本雖然出現(xiàn)了可觀的下降，但是加工廠成本和人工成本卻日益增加，使得其生產(chǎn)成本長期處于高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn)，多數(shù)加工廠和鋼貿(mào)商被淘汰，對(duì)處于下游終端的永發(fā)集團(tuán)來說，也是一個(gè)利好：首先，其采購渠道更加集中穩(wěn)定，有利于降低采購板材成本。其次，加工廠競爭放緩，成本亦降。第三，庫存積壓減少，以隨用隨買為主，降低成本。第四，市場(chǎng)品牌意識(shí)漸強(qiáng)，拓寬市場(chǎng)渠道。所以，相對(duì)來看，終端市場(chǎng)比之前有所好轉(zhuǎn)，資金流也逐步緩解。
“不過，隨著海外市場(chǎng)的拓展和國內(nèi)市場(chǎng)的飽和，其競爭也逐步放大?！痹撠?fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，尤其是主要競爭對(duì)手已經(jīng)成功開拓了國際市場(chǎng)業(yè)務(wù)，形成了海外接單、國內(nèi)加工出口為主的業(yè)務(wù)模式。在競爭面前，永發(fā)亦應(yīng)探索新的發(fā)展模式和道路。
據(jù)透露，該公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式主要是兩種：一種是采購原料板材后自主加工，另一種是安裝和采購粗模(即部分加工好的產(chǎn)品)后加工安裝。雖然兩種模式都可行，但是前者貨源集中度低，價(jià)格高；后者則粗模要求精度較高，質(zhì)量異議較多；且兩者都會(huì)受到賬期的局限，因而現(xiàn)金流壓力大。鑒于此，該公司正在考慮創(chuàng)新發(fā)展模式來替代加工技術(shù)創(chuàng)新，即“集中采購，外包加工”，以輕資產(chǎn)成立供應(yīng)鏈管理公司，全面服務(wù)其擬上市公司主體，這樣就為未來“互聯(lián)網(wǎng) 保險(xiǎn)柜”的業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障，也能在一定程度上緩解現(xiàn)金流壓力。
至于人們普遍擔(dān)心的歐美對(duì)我國鋼鐵業(yè)采取“雙反”是否會(huì)導(dǎo)致民營鋼鐵企業(yè)死亡，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為，由于市場(chǎng)主要是供應(yīng)原材料，成品相對(duì)較少，所以影響也不大。但不可忽視的是，當(dāng)前國際局勢(shì)震蕩對(duì)國內(nèi)影響相對(duì)較大，比如“英國脫歐”“美元加息”等，這類事件影響的主要是規(guī)則審批和資金成本，“英國脫歐”對(duì)英國的出口規(guī)格或發(fā)生改變，需要重新審批，而“美元加息”所產(chǎn)生的影響主要集中在匯率變化引起的利潤變化。
轉(zhuǎn)型整合須走市場(chǎng)路
方大特鋼作為中部地區(qū)優(yōu)質(zhì)的大中型民營鋼鐵企業(yè)，其產(chǎn)品升級(jí)之路，也在轉(zhuǎn)型與整合的思路指引下進(jìn)行。
方大特鋼上半年出資2349萬元收購關(guān)聯(lián)方江西宜春重工集團(tuán)所持有的江西特種汽車限責(zé)任公司60%股權(quán)，有利于公司切入環(huán)衛(wèi)汽車細(xì)分市場(chǎng)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。
此外，方大特鋼的民營體制使其在成本管控方面居于業(yè)內(nèi)先進(jìn)地位，即使在2015年行業(yè)最困難時(shí)期也顯示了降本增效的潛力。2015年公司內(nèi)部三項(xiàng)費(fèi)用(營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用)率不到9%，而行業(yè)平均水平達(dá)到12%左右。雖然螺紋鋼占應(yīng)收過半，但公司的彈簧扁鋼和汽車零部件是其特色拳頭產(chǎn)品，在區(qū)域內(nèi)占據(jù)重要地位，而今年一季度公司相關(guān)產(chǎn)品毛利率逾12%，也遠(yuǎn)好于行業(yè)平均水平。
方大特鋼有關(guān)人士表示，在下半年宏觀經(jīng)濟(jì)趨穩(wěn)大背景下，鋼鐵行業(yè)終端需求支撐性較強(qiáng)，這成為公司盈利得以持續(xù)改善的最大動(dòng)力。而民營鋼企管理高效、體制靈活等特點(diǎn)使其一系列降本增效以及轉(zhuǎn)型發(fā)展得以積極推進(jìn)，為公司的未來業(yè)績的持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。
就全局而言，民營鋼鐵企業(yè)的改革究竟應(yīng)走向何方？對(duì)此，全聯(lián)冶金商會(huì)會(huì)長、沙鋼集團(tuán)董事局主席沈文榮認(rèn)為，去產(chǎn)能是一個(gè)長期的過程，既要靠政策這只“有形的手”導(dǎo)向，更要靠市場(chǎng)這只“無形的手”來抉擇，不能夠指望畢其功于一役。
在沈文榮看來，整合必須有三個(gè)條件，一是地理位置，就是企業(yè)要有市場(chǎng)，要沿海沿江，能大進(jìn)大出；二是虧損有可能改善，通過沙鋼引入先進(jìn)管理理念，輸入一部分資金可以扭虧；三是價(jià)格問題，如果是實(shí)實(shí)在在的價(jià)格，就可以考慮兼并重組。
沈文榮表示，開展企業(yè)并購重組是去產(chǎn)能的一個(gè)選項(xiàng)，譬如選擇區(qū)位物流條件好、市場(chǎng)銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產(chǎn)品也比較好，只不過是出現(xiàn)資金、技術(shù)、管理瓶頸等困難的企業(yè)為對(duì)象，通過優(yōu)化整合，進(jìn)一步合理定位提高產(chǎn)業(yè)集中度，但千萬不能搞“拉郎配”式的聯(lián)合重組。
至于沙鋼是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行收購或者重組，沈文榮表示，沙鋼不會(huì)為增加規(guī)?？偭慷喜?，而要能夠達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以試試?！?
鋼鐵行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革任重道遠(yuǎn)，未來還會(huì)面臨十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。若干民營鋼企的應(yīng)對(duì)之策，從側(cè)面反映了行業(yè)改革取得的一些進(jìn)步，但就總體形勢(shì)而言，“樂觀”二字言之尚早。
正如原國家冶金工業(yè)局副局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價(jià)經(jīng)歷上漲后又下滑，主要原因在于沒有剛性需求支撐，而供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革才剛剛起步?？傮w來看，行業(yè)不具備鋼鐵價(jià)格恢復(fù)、鋼鐵企業(yè)開始盈利的條件，而這種情況起碼要維持到“十三五”末，行業(yè)要做好充分思想準(zhǔn)備，緊日子還有3-5年時(shí)間。
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